Staatsminister Hubert Aiwanger und pme-Gründerin Gisela Erler
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30.04.2025 Christin Müller 738

pme-Gründerin Gisela Erler erhält Verdienstkreuz am Bande

(München, 30. April 2025) – Gisela Erler, die Gründerin des pme Familienservice und ehemalige Staatsrätin in Baden-Württemberg, erhält vom bayerischen Wirtschaftsminister Hubert Aiwanger den renommierten Verdienstorden der Bundesrepublik Deutschland, das Verdienstkreuz am Bande.              Foto ©StMWi/Meinl

Im Rahmen einer feierlichen Aushändigungsveranstaltung im Bayerischen Staatsministerium für Wirtschaft, Landesentwicklung und Energie überreichte Staatsminister Hubert Aiwanger am gestrigen Dienstagnachmittag das Verdienstkreuz an Gisela Erler und würdigte ihr jahrzehntelanges, persönliches Engagement für die Gesellschaft.

„Frau Erler hat sich als Unternehmerin, Politikerin und Forscherin mit großem Nachdruck für eine faire und gleichberechtigte Gesellschaft eingesetzt. Auch als Autorin hat sie wichtige Impulse gesetzt – insbesondere im Hinblick auf die Vereinbarkeit von Familie und Beruf. Sie gilt als Pionierin auf dem Gebiet der ‚Work-Life-Balance‘“, so Aiwanger.

Gisela Erler zeigte sich geehrt über die Auszeichnung und blickt optimistisch in die Zukunft:
​​​​​​​„Ich wünsche mir, dass das, was wir in der Arbeitswelt und in der Gesellschaft insgesamt erreicht haben, in diesen stürmischen Zeiten nicht verloren geht und dass die Firmen weiter daran festhalten, ihre Mitarbeitenden bei der Vereinbarkeit zu unterstützen. In den vergangenen Jahren hat sich so viel bei Geschlechtergleichberechtigung und Fairness entwickelt. Ich wünsche mir sehr stark, dass das in den Unternehmen und in der Gesellschaft erhalten bleibt.“​​​​​​​

Über Gisela Erler

Gisela Erler, Tochter des bekannten Politikers Fritz Erler, wurde schon früh politisch geprägt. Insbesondere die Rechte der Frauen waren ihr stets ein wichtiges Anliegen.

1967 war sie Mitgründerin der alternativen Buchverlagshäuser „Trikont“ und „Frauenoffensive“, seit Anfang der 1980er Jahre ist sie Mitglied der Grünen.

1987 veröffentlichte sie das vieldiskutierte Thesenpapier „Müttermanifest“ zusammen mit anderen Frauen und die Streitschrift „Mütter an die Macht“.

Ihr politisches Engagement prägte Gisela Erler in all ihren Lebensphasen bis zum heutigen Tag – auch beruflich. Die Germanistin und Soziologin forschte am Deutschen Jugendinstitut zu Geschlechterrollen, Familie und Beruf.

Während eines Forschungsaufenthalts Anfang der 1980er Jahre in den USA machte sie sich mit dem Thema Work-Life-Balance vertraut.

Beeindruckt von den US-amerikanischen „Childcare and Referral Systems“ gründete sie im Jahr 1992 das Kinderbüro, das später in den pme Familienservice umbenannt wurde. Innerhalb weniger Jahre entwickelte sich das Unternehmen vom kleinen Start-up zu einem Großunternehmen.

2008 übergab Gisela Erler die Geschäftsführung der Firma an Alexa Ahmad.

2012 veröffentlichte sie das Buch „Schluss mit der Umerziehung! Vom artgerechten Umgang mit den Geschlechtern“ (Heyne).

Von 2011 bis 2021 war Gisela Erler Staatsrätin für Zivilgesellschaft und Bürgerbeteiligung in der grün-roten Landesregierung von Baden-Württemberg.

2024 erschien ihr neuestes Buch „Demokratie in stürmischen Zeiten: Für eine Politik des Gehörtwerdens“ (Herder).

Die Mutter zweier erwachsener Söhne lebt mit ihrem Mann in Berlin.

Über die Auszeichnung Verdienstkreuz am Bande des Verdienstordens der Bundesrepublik Deutschland

Der Verdienstorden wurde 1951 durch den damaligen Bundespräsidenten Theodor Heuss zum zweiten Jahrestag der Bundesrepublik Deutschland gestiftet. Ziel der Stiftung ist es, politische, wirtschaftlich-soziale und geistige Leistungen sowie „besondere Verdienste um das allgemeine Wohl der Bundesrepublik Deutschland“, wie zum Beispiel im sozialen und karitativen Bereich, öffentlich zu würdigen.

null Burnout bei Mitarbeitenden: Was Führungskräfte wissen müssen

Mann an einem Hochseil im Berg
13.10.2021 Sabrina Ludwig 28704

Burnout bei Mitarbeitenden: Was Führungskräfte wissen müssen!

Wenn ein Teamkollege nach einem Burnout in den Beruf zurückkehrt, fragen sich die Kolleg:innen und die Führungskraft fast immer etwas sorgenvoll: Wie sollen wir mit ihm oder ihr umgehen? Wird derjenige, wieder voll dabei sein? Carola Kleinschmidt ist Trainerin und Expertin für Burnout und weiß, wie Führungskräfte diesen Balanceakt schaffen.

Psychologin und Geschäftsführerin der Oberbergkliniken. Viele Jahre lang etablierte sie Konzepte für psychische Gesundheit am Arbeitsplatz in Unternehmen. Kentgens hält viele Aufklärungsvorträge und Workshops in Unternehmen jeder Größe, und wohin sie auch kommt, sie trifft immer auf die gleiche Unsicherheit: "Wie gehe ich als Kollege oder Chef mit der Person um, die aus der Krankheitsphase zurückkommt?

Diese Frage beschäftigt sehr viele“, erklärt Kentgens. "Häufig haben die Fragenden in einer anderen Abteilung schon einmal beobachtet, dass jemand wieder im Büro erschien, aber nur wenige Stunden am Arbeitsplatz blieb und dann wieder nach Hause ging. Und sie fragten sich: Darf der das, weil er krank war? Wird das jetzt immer so sein?".

Wiedereingliederung nach dem Burnout: Stufenweise von vier bis acht Wochen

"Hier liegt meist ein Missverständnis vor", erklärt Psychologin Kentgens. Häufig wissen Chefs und Kollegen nicht, dass die Wiedereinsteiger eine stufenweise Wiedereingliederung machen. In dieser Zeit sind sie offiziell noch krankgeschrieben, die Krankenkassen zahlen die Lohnkosten.

In der Regel dauert eine stufenweise Wiedereingliederung vier bis acht Wochen. Diese Zeitspanne bietet den Rückkehrern die Möglichkeit, sich Schritt für Schritt wieder an den Berufsalltag und ihre Tätigkeiten zu akklimatisieren – ohne zu viel Druck. "In dieser Zeit gelten besondere Absprachen, die ärztlich beziehungsweise therapeutisch untermauert sind. Es gibt einen verabredeten Stufenplan, der im Idealfall zwischen Rückkehrer, Behandler, Führungskraft, Personalbereich, Betriebsrat und Betriebsarzt vereinbart wurde", erläutert Kentgens. Das heißt, es ist gut möglich, dass pro Tag erst einmal nur wenige Stunden Arbeitszeit vereinbart wurden oder für diese Zeit noch andere Sonderregelungen für den Mitarbeiter gelten. Im Idealfall steigert sich die Belastbarkeit des Mitarbeiters kontinuierlich.

Wie mit dem Kollegen umgehen?

Kollegen, die das nicht wissen, sehen von außen natürlich schnell jemanden, der nur noch wenig belastbar ist. Und nicht selten etabliert sich dieses erste Bild vom Rückkehrer. Ein Teufelskreis kann beginnen: Man traut dem Mitarbeiter nicht viel zu – und nimmt ihm damit die Chance, sich wieder voll ins Alltagsgeschäft zu integrieren.

"Wir raten deshalb Führungskräften, im Team zu kommunizieren, in welchem Status der Mitarbeiter derzeit im Unternehmen unterwegs ist. Auch zeitlich befristete Sonderregelungen, die man mit dem Betroffenen ausgehandelt hatte, wie zum Beispiel der Verzicht auf Dienstreisen oder ein reduzierter Kundenkontakt, sollten kommuniziert werden, damit das Team Bescheid weiß".

Solche Verabredungen können auch nach der stufenweisen Wiedereingliederung noch zwischen Führungskraft und Mitarbeiter gelten. Auch dann ist es am besten, man kommuniziert das für alle. Diese Transparenz macht es viel einfacher, den Rückkehrer wieder gut ins Team zu integrieren, und beugt Gerüchten, falscher Rücksichtnahme und Tuscheleien vor.

Nach dem Burnout: Keine falsche Rücksichtnahme

Ist die Wiedereingliederung abgeschlossen, was in der Regel nach vier bis acht Wochen der Fall ist, dann ist der Mitarbeiter wieder gesund und damit auch wieder voll im Betrieb einsetzbar.

"Nach der Wiedereingliederung und wenn eventuelle Sonderabsprachen ausgelaufen sind, gilt der Mitarbeiter wieder als voll belastbar", erklärt Kentgens. Das ist aus Sicht der Psychologin auch richtig, denn gerade nach einer psychischen Krise bestehe die Gefahr, dass die Person in einer gewissen Schonhaltung verharre – oder vom Umfeld aus falscher Rücksichtnahme in die Ecke "Der ist nicht mehr belastbar" gedrängt werde."

Solche Entwicklungen sind für die Gesundheit und vor allem für die Genesung kontraproduktiv", erklärt Kentgens. Deshalb ist das Ziel der Wiedereingliederung, dass der Beschäftigte am Ende wieder seinen alten Arbeitsplatz mit den dort üblichen Beanspruchungen ausführen kann. Nach gelungener Behandlung hat sich im Idealfall die Haltung des Mitarbeiters sowie seine Resilienz und Widerstandsfähigkeit gegenüber Belastungen verbessert – inklusive der Fähigkeit, auch mal "nein" zu sagen.

"Die größte Sorge der Betroffenen ist, dass sie nach der Rückkehr ins Unternehmen schief angeschaut werden."

Falls der Beschäftigte bereits vor der Rückkehr in den Beruf oder auch im Rahmen der Wiedereingliederung bemerkt, dass er gewisse Tätigkeiten, die zuvor zu seinen Aufgaben gehörten, nicht mehr ausführen möchte, dann ist es nicht an der Führungskraft oder am Team, ihm diese automatisch abzunehmen. Vielmehr ist der Mitarbeiter um sein Aufgaben- und Belastungsfeld zu verändern, erklärt Kentgens. Das heißt, er kann mit seiner Führungskraft und auch auf der Ebene der Personalabteilung über seine Aufgaben verhandeln, um die Arbeit für sich passend zu gestalten.

Auch die Gespräche im Rahmen der Wiedereingliederung können der Ort für solche Justierungen sein. Manche Burnout-Betroffenen möchten beispielsweise ihre Arbeitszeit reduzieren oder weniger Kunden betreuen als zuvor, vereinzelt auch in andere Positionen mit weniger Verantwortung wechseln. "Dieser deutliche Appell an die Eigenverantwortung und Klarheit der ehemals Betroffenen mag rigide klingen", sagt Kentgens. Aber sie weiß aus dem Alltag der Therapeuten, die mit Burnout-Betroffenen arbeiten: "Die größte Sorge der Betroffenen ist, dass sie nach der Rückkehr ins Unternehmen über Monate hinweg schief angeschaut werden, dass man ihnen nichts mehr zutraut und sie genau deshalb auch nicht wieder leistungsfähig werden können". Die Klarheit im Wiedereingliederungsprozess wirkt dieser Diskriminierung entgegen und ist deshalb heilsam – für alle Beteiligten.

 

Über Carola Kleinschmidt:

Carola Kleinschmidt ist Diplombiologin, Journalistin und zertifizierte Trainerin (Zusatzausbildung Kommunikationspsychologie, Schulz-von-Thun-Institut/Uni Hamburg).

Sie beschäftigt sich seit 15 Jahren mit dem Thema "Gesundheit & Arbeitswelt“. Ihr Sachbuch "Bevor der Job krank macht" bezeichnet das Magazin Stern als „eines der besten Bücher zum Thema Burnout“. Es verkaufte sich über 25.000 Mal. Folgebücher: "Das hält keiner bis zur Rente durch“ (2014), "Burnout – und dann?“ (2016). Carola Kleinschmidt hält Vorträge und gibt Workshops in Organisationen und Unternehmen zum Thema "Gute Arbeit & psychische Gesundheit". www.carolakleinschmidt.de

 

 

 

Literaturtipp: „Burnout – und dann?“ (2016)

Jedes Jahr steigen Millionen Menschen nach einem Burnout wieder ins Leben ein. Sie alle fragen sich: Wie wird mein Leben weitergehen? Muss ich mit Rückfällen rechnen? Was und wie viel muss ich in meinem Leben verändern?

Carola Kleinschmidt hat viele Betroffene über Jahre begleitet. Sie beschreibt, wie das Leben nach der Krise aussieht, welche Schwierigkeiten im neuen Alltag auftreten und was die Menschen ausmacht, die die Erschöpfungsspirale für immer hinter sich lassen. Kurz-Interviews mit Experten ordnen die individuellen Erfahrungen in ein breiteres Bild ein und erklären, welche Strategien sich am besten eignen. So ergibt sich ein umfassendes Bild davon, wie man nach einem Burnout zurück zu einem positiven Lebensgefühl findet und dafür sorgt, dass das auch so bleibt.