Nachdenkliche junge Frau
Psyche
14.08.2025 Gabriele Strasser 1392

Gute Entscheidungen leichter treffen: So klappt es!

Fällt es dir oft schwer, dich zu entscheiden? Wägst du endlos ab und schiebst die Entscheidung am Ende auf die lange Bank? Wir stellen wirksame Methoden vor, um deine Entscheidungskompetenz zu stärken.

Darum geht´s:

 

Warum fällt es uns oft so schwer, uns zu entscheiden?

Entscheiden bedeutet, zwischen Möglichkeiten zu wählen und eine Option zur Wirklichkeit zu machen, während andere ausgeschlossen werden. Dies fällt oft schwer, da wir uns von Alternativen verabschieden müssen.

In einer komplexen und unsicheren Welt sind die Kriterien für Entscheidungen häufig unklar. Das kann dazu führen, dass wir aus Angst vor Fehlern lieber gar nicht entscheiden.

Warum ist es problematisch, wenn wir uns nicht entscheiden können?

Entscheidungen sind wichtig, um Fortschritt zu ermöglichen. Entscheiden wir uns nicht, passiert nichts und wir „verhungern“, wie im Gleichnis von Buridans Esel: Dieser konnte sich nicht zwischen zwei Heuhaufen entscheiden und verhungerte schließlich.

Das Wahlparadox in der heutigen Gesellschaft, in der es mehr Optionen gibt, denn je, erschwert das Entscheiden zusätzlich. Zu viele Auswahlmöglichkeiten können zu Überforderung führen und dazu, dass man sich letztlich zu spät oder nicht entscheidet.

Was zeichnet Menschen mit einer hohen Entscheidungskompetenz aus?

Menschen mit einer hohen Entscheidungskompetenz entscheiden sich auch bei einer unklaren und uneindeutigen Informationslage oder wenn sie mit unangenehmen Folgen der Entscheidung rechnen müssen. Sobald die Entscheidung steht, zögern und zaudern sie nicht, sondern setzen ihr Vorhaben in die Tat um. Sie stehen hinter ihrer Entscheidung und bereuen diese nicht, selbst wenn sich dabei Probleme ergeben sollten. 

Kopf und Bauch entscheiden

Ein guter Zugang zu den eigenen Gefühlen hilft oft, sich rascher zu entscheiden. Entscheidungsoptionen werden dann nach emotionalen Eindrücken bewertet und benötigen keinen langen Weg durch den Kopf. Allerdings führt gefühlsorientiertes Entscheiden nicht grundsätzlich zu besseren Ergebnissen. 

Stehst du vor einer wichtigen Entscheidung und fragst dich, ob du auf deinen Bauch oder deinen Kopf hören sollst?

Frag dich zuerst: Was für ein Typ bin ich? Brauche ich Zahlen, Daten, Fakten, Analysen?

Oder hörst du auf deinen Bauch, und wenn sich etwas richtig anfühlt, entscheidest du einfach?

Egal, welche Tendenz du bei dir siehst: Oft kommt es auf die richtige Mischung aus beidem an.

3 Tipps, wie du deinen Kopf und Bauch in Einklang bringst

1. Setze dir einen Termin

Besonders für Kopfmenschen ist das wichtig: Setze dir eine Deadline, bis wann du eine Entscheidung triffst. Denn gerade, wenn viele Daten und Fakten zur Verfügung stehen, verliert man sich sonst in Details.

2. Meditiere

Treffe deine Entscheidungen achtsam: Nimm dir einen Moment Zeit, atme, höre in dich hinein und fühle, welche Entscheidung für dich die richtige ist.

3. Entscheide dich

Nachdem du auf deinen Bauch und auf deinen Kopf gehört hast, entscheide dich: Es hinauszuzögern oder nicht zu entscheiden, bringt nichts. Ein bewusstes Ja oder Nein ist der einzig richtige Weg.

In 4 Schritten zu guten Entscheidungen: Der WRAP-Prozess

Bevor du mit dem WRAP-Prozess startest, überlege zunächst, welche Entscheidung aktuell bei dir ansteht und halte sie z.B. auf Papier fest.

Schritt 1: W (widen your options) – Erweitere deine Optionen

Meist fällt es uns leichter, in einem engen Entscheidungskorridor zu denken. Lösungen für ein Problem liegen jedoch häufig außerhalb vorhandener Bahnen.

Schaue deshalb in diesem Schritt über die unmittelbaren und offensichtlichen Optionen hinaus und überwinde kreativ scheinbare Grenzen. Die Alternativen können ruhig verrückt und unrealistisch sein –  an dieser Stelle geht es noch nicht um die Bewertung und Realisierung. 

Schritt 2: R (reality-test your assumptions) – Überprüfe deine Annahmen in der Realität

In diesem Schritt überprüfst du deine Annahmen und Vorurteile, die die Entscheidung beeinflussen. Wir alle arbeiten mit Annahmen, jedoch können sie auch in die Irre führen. Daher gilt es, eigene Überzeugungen kritisch zu hinterfragen und gezielt nach Hinweisen zu suchen, die den eigenen Annahmen widersprechen könnten. 

Schreibe auf, welche Annahmen deiner Meinung nach für deine Entscheidung wichtig sind, zum Beispiel über andere Personen, Sachverhalte oder Zusammenhänge.

Hier gibt es weder richtig oder falsch noch gut oder schlecht. Wichtig ist, dass du alles möglichst umfassend aufschreibst.

Schritt 3: A (attain distance before deciding) – Gewinne Distanz vor der Entscheidung

Jetzt ist der Moment gekommen, einen Schritt zurückzutreten und etwas emotionale Distanz zu gewinnen. Dies ermöglicht dir, die Situation klarer und vollständig zu erkennen. H

ilfreich dafür ist es, dir entweder vorzustellen, was du einem Freund oder einer Freundin in der gleichen Situation raten würdest oder welche Folgen die Entscheidung kurz-, mittel- und langfristig hat.

Schritt 4: Prepare to be wrong

Entscheidungen sind nicht immer richtig, da Entwicklungen unvorhersehbar sein können oder sich Bedingungen ändern.

Sich darauf vorzubereiten, dass eine Entscheidung falsch sein könnte, hat zwei Vorteile:

  • Es senkt die Erwartungen und damit die Enttäuschung. Du kannst überlegen, was das Schlimmste wäre, das passieren kann, und so deine Optionen neu bewerten oder die Last einer falschen Entscheidung besser tragen.
  • Es ermöglicht, flexibel zu bleiben, indem du bereit bist, Pläne anzupassen oder einen Plan B parat zu haben – auch wenn dieser nicht perfekt ist.

Schreibe auch das auf und spüre in dich hinein: Wie fühlt sich das an? Kommst du zu einer neuen Bewertung der kurz-, mittel- und langfristigen Folgen oder siehst du dich in deiner Einschätzung eher bestätigt? Führt dich diese Überlegung zu einem neuen Aspekt, den du nochmal überdenken musst? Oder siehst du jetzt klarer, wie du dich entscheiden willst?

Der realistische Blick auf deine Optionen und auf die Möglichkeit, falsch zu liegen, gibt dir den Mut, dich zu entscheiden – und diese Entscheidung nicht zu bereuen. 

null Burnout bei Mitarbeitenden: Was Führungskräfte wissen müssen

Mann an einem Hochseil im Berg
13.10.2021 Sabrina Ludwig 32470

Burnout bei Mitarbeitenden: Was Führungskräfte wissen müssen!

Wenn ein Teamkollege nach einem Burnout in den Beruf zurückkehrt, fragen sich die Kolleg:innen und die Führungskraft fast immer etwas sorgenvoll: Wie sollen wir mit ihm oder ihr umgehen? Wird derjenige, wieder voll dabei sein? Carola Kleinschmidt ist Trainerin und Expertin für Burnout und weiß, wie Führungskräfte diesen Balanceakt schaffen.

Psychologin und Geschäftsführerin der Oberbergkliniken. Viele Jahre lang etablierte sie Konzepte für psychische Gesundheit am Arbeitsplatz in Unternehmen. Kentgens hält viele Aufklärungsvorträge und Workshops in Unternehmen jeder Größe, und wohin sie auch kommt, sie trifft immer auf die gleiche Unsicherheit: "Wie gehe ich als Kollege oder Chef mit der Person um, die aus der Krankheitsphase zurückkommt?

Diese Frage beschäftigt sehr viele“, erklärt Kentgens. "Häufig haben die Fragenden in einer anderen Abteilung schon einmal beobachtet, dass jemand wieder im Büro erschien, aber nur wenige Stunden am Arbeitsplatz blieb und dann wieder nach Hause ging. Und sie fragten sich: Darf der das, weil er krank war? Wird das jetzt immer so sein?".

Wiedereingliederung nach dem Burnout: Stufenweise von vier bis acht Wochen

"Hier liegt meist ein Missverständnis vor", erklärt Psychologin Kentgens. Häufig wissen Chefs und Kollegen nicht, dass die Wiedereinsteiger eine stufenweise Wiedereingliederung machen. In dieser Zeit sind sie offiziell noch krankgeschrieben, die Krankenkassen zahlen die Lohnkosten.

In der Regel dauert eine stufenweise Wiedereingliederung vier bis acht Wochen. Diese Zeitspanne bietet den Rückkehrern die Möglichkeit, sich Schritt für Schritt wieder an den Berufsalltag und ihre Tätigkeiten zu akklimatisieren – ohne zu viel Druck. "In dieser Zeit gelten besondere Absprachen, die ärztlich beziehungsweise therapeutisch untermauert sind. Es gibt einen verabredeten Stufenplan, der im Idealfall zwischen Rückkehrer, Behandler, Führungskraft, Personalbereich, Betriebsrat und Betriebsarzt vereinbart wurde", erläutert Kentgens. Das heißt, es ist gut möglich, dass pro Tag erst einmal nur wenige Stunden Arbeitszeit vereinbart wurden oder für diese Zeit noch andere Sonderregelungen für den Mitarbeiter gelten. Im Idealfall steigert sich die Belastbarkeit des Mitarbeiters kontinuierlich.

Wie mit dem Kollegen umgehen?

Kollegen, die das nicht wissen, sehen von außen natürlich schnell jemanden, der nur noch wenig belastbar ist. Und nicht selten etabliert sich dieses erste Bild vom Rückkehrer. Ein Teufelskreis kann beginnen: Man traut dem Mitarbeiter nicht viel zu – und nimmt ihm damit die Chance, sich wieder voll ins Alltagsgeschäft zu integrieren.

"Wir raten deshalb Führungskräften, im Team zu kommunizieren, in welchem Status der Mitarbeiter derzeit im Unternehmen unterwegs ist. Auch zeitlich befristete Sonderregelungen, die man mit dem Betroffenen ausgehandelt hatte, wie zum Beispiel der Verzicht auf Dienstreisen oder ein reduzierter Kundenkontakt, sollten kommuniziert werden, damit das Team Bescheid weiß".

Solche Verabredungen können auch nach der stufenweisen Wiedereingliederung noch zwischen Führungskraft und Mitarbeiter gelten. Auch dann ist es am besten, man kommuniziert das für alle. Diese Transparenz macht es viel einfacher, den Rückkehrer wieder gut ins Team zu integrieren, und beugt Gerüchten, falscher Rücksichtnahme und Tuscheleien vor.

Nach dem Burnout: Keine falsche Rücksichtnahme

Ist die Wiedereingliederung abgeschlossen, was in der Regel nach vier bis acht Wochen der Fall ist, dann ist der Mitarbeiter wieder gesund und damit auch wieder voll im Betrieb einsetzbar.

"Nach der Wiedereingliederung und wenn eventuelle Sonderabsprachen ausgelaufen sind, gilt der Mitarbeiter wieder als voll belastbar", erklärt Kentgens. Das ist aus Sicht der Psychologin auch richtig, denn gerade nach einer psychischen Krise bestehe die Gefahr, dass die Person in einer gewissen Schonhaltung verharre – oder vom Umfeld aus falscher Rücksichtnahme in die Ecke "Der ist nicht mehr belastbar" gedrängt werde."

Solche Entwicklungen sind für die Gesundheit und vor allem für die Genesung kontraproduktiv", erklärt Kentgens. Deshalb ist das Ziel der Wiedereingliederung, dass der Beschäftigte am Ende wieder seinen alten Arbeitsplatz mit den dort üblichen Beanspruchungen ausführen kann. Nach gelungener Behandlung hat sich im Idealfall die Haltung des Mitarbeiters sowie seine Resilienz und Widerstandsfähigkeit gegenüber Belastungen verbessert – inklusive der Fähigkeit, auch mal "nein" zu sagen.

"Die größte Sorge der Betroffenen ist, dass sie nach der Rückkehr ins Unternehmen schief angeschaut werden."

Falls der Beschäftigte bereits vor der Rückkehr in den Beruf oder auch im Rahmen der Wiedereingliederung bemerkt, dass er gewisse Tätigkeiten, die zuvor zu seinen Aufgaben gehörten, nicht mehr ausführen möchte, dann ist es nicht an der Führungskraft oder am Team, ihm diese automatisch abzunehmen. Vielmehr ist der Mitarbeiter um sein Aufgaben- und Belastungsfeld zu verändern, erklärt Kentgens. Das heißt, er kann mit seiner Führungskraft und auch auf der Ebene der Personalabteilung über seine Aufgaben verhandeln, um die Arbeit für sich passend zu gestalten.

Auch die Gespräche im Rahmen der Wiedereingliederung können der Ort für solche Justierungen sein. Manche Burnout-Betroffenen möchten beispielsweise ihre Arbeitszeit reduzieren oder weniger Kunden betreuen als zuvor, vereinzelt auch in andere Positionen mit weniger Verantwortung wechseln. "Dieser deutliche Appell an die Eigenverantwortung und Klarheit der ehemals Betroffenen mag rigide klingen", sagt Kentgens. Aber sie weiß aus dem Alltag der Therapeuten, die mit Burnout-Betroffenen arbeiten: "Die größte Sorge der Betroffenen ist, dass sie nach der Rückkehr ins Unternehmen über Monate hinweg schief angeschaut werden, dass man ihnen nichts mehr zutraut und sie genau deshalb auch nicht wieder leistungsfähig werden können". Die Klarheit im Wiedereingliederungsprozess wirkt dieser Diskriminierung entgegen und ist deshalb heilsam – für alle Beteiligten.

 

Über Carola Kleinschmidt:

Carola Kleinschmidt ist Diplombiologin, Journalistin und zertifizierte Trainerin (Zusatzausbildung Kommunikationspsychologie, Schulz-von-Thun-Institut/Uni Hamburg).

Sie beschäftigt sich seit 15 Jahren mit dem Thema "Gesundheit & Arbeitswelt“. Ihr Sachbuch "Bevor der Job krank macht" bezeichnet das Magazin Stern als „eines der besten Bücher zum Thema Burnout“. Es verkaufte sich über 25.000 Mal. Folgebücher: "Das hält keiner bis zur Rente durch“ (2014), "Burnout – und dann?“ (2016). Carola Kleinschmidt hält Vorträge und gibt Workshops in Organisationen und Unternehmen zum Thema "Gute Arbeit & psychische Gesundheit". www.carolakleinschmidt.de

 

 

 

Literaturtipp: „Burnout – und dann?“ (2016)

Jedes Jahr steigen Millionen Menschen nach einem Burnout wieder ins Leben ein. Sie alle fragen sich: Wie wird mein Leben weitergehen? Muss ich mit Rückfällen rechnen? Was und wie viel muss ich in meinem Leben verändern?

Carola Kleinschmidt hat viele Betroffene über Jahre begleitet. Sie beschreibt, wie das Leben nach der Krise aussieht, welche Schwierigkeiten im neuen Alltag auftreten und was die Menschen ausmacht, die die Erschöpfungsspirale für immer hinter sich lassen. Kurz-Interviews mit Experten ordnen die individuellen Erfahrungen in ein breiteres Bild ein und erklären, welche Strategien sich am besten eignen. So ergibt sich ein umfassendes Bild davon, wie man nach einem Burnout zurück zu einem positiven Lebensgefühl findet und dafür sorgt, dass das auch so bleibt.