Vom Teammitglied zur Führungskraft

Von Teammitglied zur Führungskraft - pme Familienservice Blog

27.01.2017
Christin Müller
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Sie sind jung, motiviert und erzielen hervorragende Ergebnisse in Ihrem Job – und nun steht die Beförderung zum Teamleiter an? Herzlichen Glückwunsch! Doch oft folgen auf Begeisterung schnell die ersten Zweifel: „Werde ich das überhaupt schaffen? Bleiben mir Freundschaften unter den Kollegen erhalten?“.

Wir haben mit einer Frau gesprochen, die sich gut erinnern kann. Carla Hees ist Regionalleiterin Ost und Marketingleiterin beim pme Familienservice. Vor 13 Jahren stieg sie vom Teammitglied zur Führungskraft auf. Sie erzählt uns von ihren Anfängen und den Veränderungen, die mit der neuen Position einhergingen.

 

Frau Hees, Sie sind innerhalb Ihres Teams zur Führungskraft aufgestiegen. Wie war für Sie die Anfangszeit als Vorgesetzte?

Ich hatte Glück, da ich aus einer komfortablen Situation kam. Eine Kollegin und ich hatten 2004 per Teambeschluss zusammen die Filialleitung des pme Familienservice in Berlin übernommen. Wir dachten anfangs, dass sich nicht viel ändern würde. Wir hatten ja schon vorher Verantwortung übernommen. Aber wir merkten sehr schnell, dass plötzlich die unterschiedlichsten Anforderungen von innen und außen an uns herangetragen wurden und fast nichts so blieb, wie es war.

 

Was genau hat sich für Sie geändert?

Die „Schonzeit“ war sehr kurz. Es kam unerwartet für uns, dass wir nun viele Sachen entscheiden sollten, die wir vorher gemeinsam im Team entschieden hatten. Unsere Maßnahmen gefielen natürlich nicht immer allen Teammitgliedern. Auch strategische Entscheidungen wurden von uns nun schneller abverlangt als vorher.

 

"Ich hatte anfangs nicht wirklich darüber nachgedacht, was sich als Führungskraft ändern könnte."

 

Wie geht man als junge Führungskraft mit diesen Änderungen um?

Anfangs war es für mich sehr schwer zu verstehen, dass es meine neue Rolle war, die mich mehr und mehr aus Teamaktionen ausschloss. War ich früher beispielsweise noch selbstverständlich beim „Kino nach der Arbeit“ dabei, merkte ich bald, dass ich nicht mehr so oft gefragt wurde. Das war nicht einfach. Ich hatte anfangs nicht wirklich darüber nachgedacht, was sich als Führungskraft ändern könnte. Nun musste ich lernen, auch mit solchen Dingen umzugehen.

 

Wie schafft man es, sich im Team neu zu positionieren?

Ich weiß nicht, ob es da generelle Tipps gibt. Ich kann aus meinen Erlebnissen sagen, dass mit jedem neuen Teammitglied die Akzeptanz mir als Führungskraft gegenüber gestiegen ist. Allerdings sind an mich als Führungskraft auch komplett andere Anforderungen von den neuen Kolleginnen und Kollegen gekommen, die nicht mehr die „Teamselbstverwaltung“ erlebt hatten.

 

Welche Anforderungen waren das?

Sie haben mehr einen „Chef“ gefordert – also jemanden, der Ansagen macht und kontrolliert. Es dauert immer eine Weile zu vermitteln, dass niemand aus der Selbstverantwortung entlassen werden soll und auch ein Team gemeinsam gute Entscheidungen fällen kann. Und dass dies sogar für manche Prozesse besser ist, weil wir dadurch tragfähigere Lösungen finden. Das mag für eine Führungskraft zwar anstrengender sein und für manche Prozesse auch mehr Zeit kosten. Ich bin mir im Ergebnis aber sicher, dass das der nachhaltigere Weg ist.

Es war also ein beidseitiges Lernen: Ich als Führungskraft musste lernen, dass ich meinem Team vertrauen kann und dass es auch ohne mich gute und richtige Entscheidungen treffen kann. Und mein Team musste lernen, Vertrauen in die eigenen Leistungen zu haben. Dafür ist ein regelmäßiger Austausch notwendig.

Natürlich heißt das nicht, dass ich mich als Führungskraft aus der Verantwortung nehme. Die sogenannten unentscheidbaren Entscheidungen sind ganz klar Führungsaufgabe. Und die Rahmen vorzugeben, innerhalb derer dann die Entscheidungen getroffen werden, ebenso.

 

Wie kann ich den Übergang vom Teammitglied zur Führungskraft am besten im Team kommunizieren?

In meinem Fall musste nichts kommuniziert werden. Später, als ich Bereichsleitungen mit dem Wachsen der Teams installieren wollte, ist in der Kommunikation nicht immer alles optimal gelaufen. Am besten ist es gelungen, als ich das Team von Anfang an einbezogen und die Stelle ausgeschrieben habe. Damit waren die Anforderungen für alle klar formuliert und die Auswahlgespräche und meine Entscheidung für oder gegen einen Bewerber für jeden transparent und nachvollziehbar.

 

"Es war für mich Learning by doing und im Ergebnis manchmal auch eine „blutige Nase“".

 

Was war Ihre größte Herausforderung als junge Führungskraft?

Mich selbst mit der Rolle als Führungskraft zu identifizieren. Auch für mich zu definieren, wie ich führen will, ohne meine eigenen Werte zu verleumden. Wir hatten damals noch kein Führungsleitbild im Unternehmen miteinander entwickelt. Es gab auch noch keine so tollen Programme für Nachwuchskräfte, wie wir sie heute über den Zeitraum eines Jahres laufen lassen, wenn jemand in Führung kommen soll oder gekommen ist. Es war für mich Learning by doing und im Ergebnis manchmal auch eine „blutige Nase“. Aber auf diese Weise habe ich sehr viel gelernt.

 

Hatten Sie anfangs Angst vorm Scheitern oder Zweifel daran, es nicht zu schaffen?

Nein, mir war anfangs ja gar nicht bewusst, was es zu schaffen galt (lächelt).

 

Was ist ein No-Go als junge Führungskraft?

Plötzlich autoritär zu werden, weil man glaubt, dass Führung von oben kommen muss und man ja jetzt oben ist. Jede Kritik auf sich als Person zu beziehen statt auf seine Rolle als Führungskraft. Es jedem Teammitglied recht machen zu wollen. Oder ohne Sparringspartner oder Mentor zu bleiben, mit dem man sich auf Augenhöhe austauschen kann.

 

Sie empfehlen also ein Mentorship als Maßnahme, um junge Führungskräfte in der ersten Zeit zu unterstützen ...

Ja, unbedingt. Ich stand in den ersten Jahren viel im Austausch mit meiner Co-Leitung. Und das war wahnsinnig wichtig für mich. Sonst hätte ich mich sicher häufiger sehr allein gefühlt und kein hilfreiches Feedback erhalten. Da sie schon damals die Personalentwicklung bei uns im Fokus hatte, hat sie mir mit ihrem Know-how und ihrer Sicht auf Führung und Teamentwicklung wertvolle Anregungen gegeben. Es war praktisch fast schon ein permanentes Training on the job. Später habe ich mich dann in externe Führungskräftenetzwerke begeben. Und durch meine Business-Coach-Ausbildung habe ich noch anderes hilfreiches Handwerkszeug erhalten und den Perspektivwechsel zu üben begonnen.

 

"Generell sollten alle Führungskräfte erfahren, dass es enorm hilfreich ist, mit jemand von außen auf das System zu schauen."

 

Haben Sie einen Tipp für junge Führungskräfte, die noch am Anfang stehen?

Sie sollten sich rechtzeitig Unterstützung und Begleitung holen. Wenn es nicht im eigenen Unternehmen ist, können auch Coaching-Angebote hilfreich sein. Ich selber habe schon externe Coaches genutzt, wenn ich besondere Fragestellungen hatte, die ich nicht allein gelöst bekam, weil mir der Außenblick fehlte. Generell sollten alle Führungskräfte erfahren, dass es enorm hilfreich ist, mit jemand von außen auf das System zu schauen. Nichts hilft mehr, als den eigenen Blickwinkel zu verändern. Plötzlich sehen die Dinge ganz anders aus, und andere Lösungen werden denkbar!

 

Wie entwickle ich meinen eigenen Führungsstil?

Wenn vorhanden, bestenfalls in Übereinstimmung mit den Unternehmensleitlinien und dem Leitbild – aber auch immer individuell und authentisch bleiben, auch wenn man es nicht immer jedem recht machen kann und wird! Der respektvolle und kooperative Umgang mit allen Kolleginnen und Kollegen liegt mir besonders am Herzen. Ich bin deshalb sehr froh darüber, dass mir meine Teammitglieder in den freiwilligen und anonymen Feedbacks, die wir anschließend zusammen besprechen, das auch bestätigen.

 

Vielen Dank für das Gespräch, Frau Hees!

Führungskraft Carla Hees

Carla Hees, Regionalleiterin Ost und
Marketingleiterin beim pme Familienservice.
 
 

Von Führungskraft zu Führungskraft: Das Führungskräfte-Angebot des pme Familienservice

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